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第十章 留住员工有人才就能拥有未来（第3页）

员工出了问题通常并不是单方面的，所以每次领导者都要首先检查一下自己的管理方式是不是正确。你的管理风格应该表现出你对公司有明确的目标，并把这个目标告诉员工，承认他们的贡献，征求他们的意见，在必要时给他们自己作决定的权利，公平对待员工。

留不住员工的心，就不要强留员工的人

俗话说：强扭的瓜不甜。员工的去留问题，就如同恋爱一样，每个人都有选择的权利，一旦一方提出分手，决定离开，即使强留下来，只是留下的他的人，但是留不住他的心，所以，要走就开他走吧！

员工有选择工作的自由，领导者不要将员工的辞职或跳槽视为背叛于你，气愤过后千万不能在你的心中留下任何不好的印象，这会在今后的工作中对你的员工产生不信任的态度。员工辞职本是一件可以理解的事情，也许是你的企业的目标和员工个人的发展目标想悖，也许是员工个人价值趋向的改变，你都不能过多地去强求他们和戴上有色眼镜。员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是领导者应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们给予他们机会的某种结果，并要求员工不断地给予回报，这会让你在人格上不尊重他们，认为他们应该为你工作，或者他们应该全部听从于你。我们真正需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“人走茶不凉”。

实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（HP）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是一个年轻企业家柯文昌。

他领导的惠普公司年平均增长率达30%，比HP跨国公司22%的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工的实际着想，不指责、不强留、利索地放人、握手话别，这是柯文昌“互胜”精神的体现。

公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。

吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快地答应了，出乎吴传成所料。

“完全理解”，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用了一句最古老的格言：“树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。”一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了和兴制衣公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。

许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普，出去创业的人士说：“惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽。”对此，柯文昌但然地说：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。”

Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”所以，当员工去意比较坚决时，领导者应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。

而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。

一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息、提供合作机会，还也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。因此，企业有必要建立“一朝是员工，永远是朋友”的氛围。

总之，员工的辞职是再正常不过的事情，我们应该正视这个问题，同时也可以发现自己身上的不足，这为你在今后的工作中也提供了借鉴，你可以因此而调整自己的领导方式，而领导者是否有雅量也可以从对待离职员工的态度中去发现。

情感留人，为员工创造家的感觉

毋庸置疑，企业留人的关键在于留心，要留住人的心，关键是做好安心、顺心、暖心的文章。现实中，有的员工宁愿留在待遇并不很高的企业，是因为他们能从所在企业提供的贴心服务中感受到家的温馨，这是留心的关键。因此，领导者要做到以服务留心、以感情留心，把对人的无微不至的服务上升为制度，增强员工对所在企业的认同感，营造尊重人才、服务人才的良好氛围，形成吸引人心的磁场效应。

通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”。公司领导和职工都爱厂如家。从公司最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工来信来访要负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

同样的做法在索尼公司发挥了更大的功用。索尼公司的经理们的主要任务是，要在他们和职工之间发展一种健康关系，在公司内创造一种家庭似的气氛。在这种气氛中，职工和管理人员同呼吸共命运。盛田昭夫认为，企业的命运实际掌握在全体工作人员特别是年轻的新员工手里。他坚持每年把新来的大学生召集在东京总公司，举行人社仪式。向他们讲述公司经营情况，强调幸福要靠自己创造，要以公司为家。索尼公司的职工一般要在公司度过一生。因此公司领导都把职工当作索尼家庭的成员来对待。索尼在英国设厂之前，昭夫把包括工程师在内的英国人员请到东京，让他们接受索尼家庭成员式的企业文化培训。大家都穿一样的工作服，都在不分等级的食堂吃饭。这样，他们逐渐懂得了对人不应当区别对待。索尼公司不为任何一位行政管理人员准备个人办公室，工厂厂长也不例外。

海尔集团首席执行官张瑞敏说过这样一段话：“要让员工心里有企业，企业就必须时时惦记着员工；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。”可见留住你的员工，也是要讲感情的。对员工的工作、生活进行全方位的体贴，使员工深深感觉到企业对自己的爱护与关怀，是留住员工的重要手段。

松下幸之助曾说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果领导者能够关心和重视员工，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系，提供多种渠道让员工的了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策、尤其是关系自身利益的决策中来，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。

土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人才的开发与活用。”在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场勘察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。”而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。

领导者要留住员工，必须多关心员工，了解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活，工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。

只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感，进而挽留住员工。