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第四章 信任为本没有信任便没有共事基础（第2页）

由此可见，信任你的员工，企业的业绩才会蒸蒸日上!这也是领导者的一种高情商智慧，即敢于信任你的员工，真正做到“疑人不用，用人不疑”。因此，领导者对员工要以诚相待。对于员工一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下“协力同心”的大好局面，才能赢得人心，忠心不渝地献身事业；切忌对员工怀有戒意，妄自猜疑。

重用员工，体现领导者的信任

现在，国外一些企业非常强调“面向人，重视人”的管理。这种管理的关键是对员工的信任。人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任员工，使之时时处处感觉到自己在受领导的重视，无疑是对员工的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯·特雷比格说过：“我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。”可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。

经营之神松下幸之助很善于用信任来激励员工。每次观察公司内的员工时，他都会感觉他们比自己优秀，当他对员工们说“我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以就交给你去办吧”时，员工都会因受到重视而不但乐于接受，还会下定决心竭尽所能也要把事情做好。

1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考虑，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果有人离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是应该怎么办？

这时候，松下忽然想起一个年轻业务员，这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。

于是，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个适当的地方，租下房于，设立一个营业所。我先准备了300元资金，你拿去进行这项工作好了。”

听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命在金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。

可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说：

“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像另藤清正，福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”松下说了很多这类鼓励的话。一会儿之后，这个年轻的职员便断然地说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他到金泽。

这个职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。

可见，领导者的信任会使员工发挥超常的潜能。当员工受到领导者的信赖、得到全权处理工作的认可，就会觉得无比兴奋；而且，受到信任后也会有较高的责任感。无论领导者交代什么事，他都能竭尽全力去完成，同时也会用自己出色的工作成绩回报领导者。

用一个人自然要信任他，即使在用的时候知道目前他的能力可能还有些欠缺，也应该信任他并给他最大的鼓励和支持。正所谓：用人不疑，疑人不用。作为领导者，如果不能充分地信任员工，总是提防着员工，那么就会破坏企业内部的信任关系。当领导者不信任员工的时候，员工同样也不再信任领导者，一旦出现这样的情况，企业的发展必然受到阻碍。

三洋公司曾经费劲周折地从一所日本名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生，把他安排到三洋电机一家工厂去锻炼。但是，一年之后，这家工厂的厂长却抱怨说那个年轻人根本不行，要求把他调到其他部门去。三洋公司的总裁井植熏听了这位厂长的话就问，工厂是怎样安排他工作的？从哪些方面看出这个年轻人不行呢？厂长支支吾吾根本说不上来，原来他是听信部下说的。

于是，井植熏对这位厂长说：“要调动他是不可能的。原先招他进厂时，他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好，为什么唯独他到了你的厂里就不行了，我说这是你的失误。要调动的话，我先调走你。”

井植熏认为既然聘用了员工，就要对他的能力等充分信任。记得还有一次，三洋的一家工厂的技术人员在公司的升级考试中一个也没有过关，这家工厂的厂长找井植熏诉苦了一番。

井植熏对这位厂长说：“有人过关就有人要落榜，这很正常。但你的部下全都没通过，这就和你有关系了，我看你也是一个‘不及格’的厂长。作为一厂之主，你应清楚每个人的能力，并采取针对性的培养措施。一旦考试出现不及格，你应当首先认为是自己平时指导不当，督促不力的原因。”

每个人都有被重视、被信任的渴望，领导者敢不敢于放手用人，给员工一个施展才华的舞台与机会，是影响核心员工忠诚的一个重要方面。如今，有相当一部分企业里的年轻人频繁跳槽，一个重要的原因就是得不到企业领导的信任，不能充分发挥主观能动性，难以体现自身的人生价值，导致很多优秀的人才流失，使企业受到不可估量的损失。因此，信任自己的员工，为员工提供施展能力的广阔舞台，让其充分发挥潜能，是每一个领导的明智之举。

髙明的领导者尤其要善于发现和使用优秀的人才。有人说，“人才使用源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用一个有发展潜力的员工，给其创造机会和空间，因而可能造就一个大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。

人越早担任重任，进步也就越大。在用人方面，实行重任主义，这是东芝公司总裁土光敏夫的用人哲学。

土光自己的成才之路和经验告诉他：人们往往不是有了这个能力才担任这个职务，而是担任了这个职务才发挥出了能力。

当然，在任用人才时，土光往往是这样来考虑问题：由于此人有这个能力，所以可以让他担负这个职务。但他对这一观念的解释却和别人的大为不同。他是这样来考虑的：说此人有能力，只是说他在过去和现在的职务上有能力，至于将来的职务上是否表现出同样的能力，那是没有任何保证的。对于一个人是否有能力胜任新的更高的职务，如不让他实际担任这个职务干一番，那是无法断定的。所以，事情应该这样来考虑：假如新职务要求的能力是一百，那么，即使这个人现在的能力是八十，也应该任用他，以便使他的能力提高到一百。有的人，往往就是由于担任了某个职务而发挥了惊人的能力。

在土光敏夫的管理生涯中，有关人才培养的理论，令人耳目一新。他有这样一种独到的见解：要使人们经常感到人手不够，不这样，就锻炼不出人才。为什么这样说呢？根据土光的经验，在出人才的工作机构，往往是工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每个人都干着稍稍超过自己能力的工作。这就形成了一种必须自己去经受锻炼、克服困难的环境。而真正能够造就人才的正是这样的环境。所以，土光敏夫说：“人手不够，那是人才开发的绝好的土壤。”这就是土光敏夫重任主义的用人哲学的精髓。

重用员工也是一种信任的表现，这可以充分激发员工的创造潜力，甚至能够为公司带来不菲的价值。在日常工作中，领导者需要善于发现亮点，对于有能力、表现持续良好的员工，应当予以大胆重用，让他担当更多的责任和工作，这样能有效督促他不断进步，从而达到有效激励的目的。

大胆授权，信任员工的个人能力

每一名领导者都深知，调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现“领导忙坏了，员工没事做”的现象。这其实正是对他人不信任的一种表现。因为不信任，所以不敢授权，一应大小事项，无论该管还是不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大的挫伤了员工的积极性：既然你老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一来，忙者愈忙，闲得更闲，在公司高层之内就首先形成了一个人不能尽其事的怪圈。一个企业，连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来，岂不是对人力资源的莫大浪费？

美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：一位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。这句话的意思是说，好的领导者懂得向其助手和员工授权，会充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职、尽其责。领导者除了作出必要的示范外，要信任员工，无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代领导者。

经营之神松下幸之助曾说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”授权必须要以领导者和员工之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授予员工，就应该绝对信任，不得处处干预其决定。

一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来：“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”

“对不起，对不起……”主管知道自己干预的太多，且问话有些不妥，连声道歉。

从上面这个案例可以看出，真正意义的授权要信任员工、放心让员工去承担任务。如果领导者在赋予员工权力时又担心他们会犯错误，横加干预，指手画脚，这等于根本没有赋予权力。故事中的那个主管就犯了这样的错误。所以，优秀的领导者要做到放心的授权，相信一个人的能力，这样才能发挥人才的作用。

作为领导者，如果你将某一项任务交给你的员工去办，那么你要充分信任你的员工能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。

日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他用人的魄力。他用人不疑，敢于将权力交托给别人。

他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”