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第七章 知人善用充分发挥员工的效力（第4页）

林肯知道，嗜酒如命的人很可能贪杯误事，但林肯更加明白：在北方军的将领中，只有鲍雷特可以称得上军事天才，只有他能够扭转战场上的劣势。

后来的事实证明，林肯总统大胆启用鲍雷特将军，为取得战争最后胜利奠定了坚实的基础。

在一个人的身上，有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短处。人都有优点和缺点，在用人时必须坚持扬长避短的原则。用人，贵在善于发展、发挥人才之长，对其缺点的帮助教育，固然必要，但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处，则无一人可用；反之，若只看人长处，则无不可用之人。因此，用人之道，一定要用人之长，避人之短，这样才可以充分发挥人才的优势，促进企业的发展。

有一家服装厂的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全厂闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该厂经理却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织一支时装表演队。这位女工很快就为该厂组成一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该厂服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，经理见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来，该厂产品的知名度和销售量取得了极大的突破。该厂上上下下都称赞经理发现了一个人才。

每个人都有自己的长处，也有自己的短处，而且每个人的长处短处有时候是相对的，从这个角度看是长处，从那个角度看可能就成了短处。所以，领导者要尽可能去了解每个员工的长处与短处，并尽量使之长的一面用于工作。只有这样，才能充分发挥每个员工的主观能动性，既利于他们个人的成长进步，更能使他们竭尽全力为企业建设作贡献。

任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。

第二次世界大战以后，日本的松下幸之助为重建松下集团中的胜利者公司，从许多候选人中挑选了原海军上将野村吉三郎，决定让他任胜利者公司的经理。该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为与美国谈判的特命全权代表而有点名气。对于野村的出任，松下集团里各方面看法不一，怀疑他能胜任此职的占大多数。野村上任后，一次董事会上谈到音乐作品《云雀》，野村问大家《云雀》是谁的作品。堂堂的唱片公司经理竟不知名曲《云雀》是谁的作品，这件事传到社会上，人们议论纷纷，说这号人怎么能担任胜利者公司的经理呢？

而松下幸之助胸中有数，他认为野村豁达大度，人格高尚，组织协调能力强，会用人，擅经营，正是重建胜利者公司所需要的人。针对他不懂业务知识的短处，给他配备了优秀的业务人才，让野村摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制、督促的作用。结果如松下所料，胜利者公司在野村的经营下，经济效益迅速提高，企业越来越兴旺。

用人，用其长就是人才，用其短就是庸才。俗话说：“巨匠手中无废料”，熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的领导者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果领导者能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。

总之，世界上只有无能的领导者，没有无能的员工。领导者只有“短中见长”，善于发现员工的长处，扬其长而避其短，进而尊其长抑其短，变消极因素为积极因素，才能真正做到人尽其才。

大胆任用新人，年轻人是一支生力军

在用人的问题上，很多领导对“新人”心存疑虑，不敢重用或不愿重用。如果一个社会，一个组织，一个单位、一个企业，任人只看资历，只看过去的业绩，论资排辈，那就会僵化和凝固，失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的步伐。所以，对有潜力年轻人，一方面要大胆启用，另一方面还要会用、善用。

《三国演义》中的孙权，是作者着力塑造的一个敢于用年轻人的典型。他把年轻有为的周瑜依为股肱，又力排众议，重用“年幼望轻”的陆逊。书中还透露，他“纳鲁肃于凡品”，“拔吕蒙于行阵”（第82回）。这些均以历史的真实为素材。史书记载，孙权15岁时，继承父兄基业，作了吴主。此后，他重用和选拔一茬又一茬年轻人，委以重任，放手使用，使东吴始终保持旺盛的战斗力，成为曹操、刘备不可逾越的障碍。周瑜被任命为大都督统管全国兵马时，年仅34岁。为此，曾经跟随孙权之父屡建战功的程普老将军很不服气，公开侮辱周瑜，而孙权毫不动摇自己对周瑜的信任。鲁肃投奔孙权时才20来岁，倚老卖老的张昭在孙权面前吹风道：“肃年少粗疏，未可用。”孙权不但没有听他那一套，相反“益贵重之”（《三国志·鲁肃传》），把鲁肃留在身边，参与机要，周瑜死后，又让他继任都督。吕蒙是行伍出身；由于作战勇敢，20来岁就被封为横野中郎将，孙权让他独当一面，驻扎在陆口对付东吴的劲敌关羽。陆逊原来是无名小辈，经吕蒙推荐，孙权便把偷袭荆州的重大战役交他指挥。后来，在西蜀八十万大军进攻东吴时，孙权拜陆逊为大都督，令他拿管东吴六郡八十一州诸路军马。

孙权正是依靠一代又一代出乎其类拔乎其萃的年轻人，发动了一系列战争，建立了独霸江东的牢固地位。由于有了这样一批青年将领，他才得以西击黄祖，势如摧枯拉朽；以少胜多，赤壁大胜操兵；兵不血刃，偷袭荆州成功；火烧连营七百里，把刘备的政权从峰巔推向下坡路。他真不愧为宋朝诗人辛弃疾所称赞的那样：“年少万兜鍪，坐断东南战未休。天下英雄谁敌手?曹、刘。生子当如孙仲谋。”

法兰西第一帝国的皇帝拿破仑·波拿巴是一个毁誉参半的传奇人物。他以个人非凡的努力，从一个低阶的士兵到独当一面的大将军，从一个默默无名的小伙子到叱咤欧洲的风云人物，震撼了当时的世界。而他为后人所敬仰的不仅仅是他的军事奇才，还有他的政治天才，包括高超的驭人之术和人才理念。

拿破仑首先提出“替有才能的人开路”这样的思想，使得众多的人才云集他的麾下。在用人政策上，他用人不唯资历，敢于使用年轻人。拿破仑自己27岁任军团司令，30岁任法国“第一执政”，33岁成为“终身执政”，35岁便当上皇帝。从自己的经历中，拿破仑深感有志不在年高。在拿破仑的将帅中，除贝尔蒂埃元帅外，绝大多数是年轻人。马达乌28岁时就被任命为远征埃及的骑兵指挥官，34岁就获元帅权杖。苏尔特25岁因战功卓著升为准将，30岁晋升少将，35岁获得元帅军衔。马尔蒙26岁担任驻意大利法军炮兵司令，27岁任军长和炮兵总监，同样在35岁被授予元帅军衔。茹贝尔27岁任独立军军长，29岁指挥驻荷兰和意大利的法军。1804年5月，拿破仑称帝后，诏封的14位现役元帅中，就有7人的年龄在37岁以下。

敢用年轻人是一种了不起的气魄。思维禁锢，墨守成规，不敢打破现状的人是胆小害怕风险的。作为新人没有包袱、没有惰性、没有陈旧观念，如新鲜血液，他们的冲劲和激情无疑能给公司企业、单位带来新机遇。敢给年轻人压担子，敢让年轻人负责任，无疑需要领导层有胆识有魄力。

在国内企业中，顺驰以大胆使用年轻人而闻名，同时它的业绩和发展速度，更是其他房地产公司比不了的。顺驰的口号就是：如果你想早点成熟，来顺驰吧！才40岁出头的创始人孙宏斌已经从董事局主席的位置上退了下来，而他的最佳搭档43岁的张桂宗在接替孙宏斌担任顺驰董事长一年有余即引退。在离职新闻发布会上，张桂宗坦诚地告诉记者：“让年轻人来干吧，我相信他们干得比我强。”34岁的汪浩就任顺驰中国控股有限公司董事局主席，成为顺驰集团的新掌门，并因此成为了国内房地产公司中最年轻的董事长。

这是顺驰集团用人思想的一个表征，在顺驰的每一个部门，活跃的都是年轻人的身影。公司大胆使用年轻人，刚毕业的大学生有机会在短短几个月或几年内提升为部门或分公司的老总。顺驰天津滨海分公司的副总在就任时年仅22岁，而且是在刚刚过了试用期后就直接坐上了副总的位子。

已经“退休”的孙宏斌在一次接受记者采访时，曾经这样解释他重用年轻人的思想：“我想每一个年轻人都愿意去做事——如果说它是个事的话。原来有人找我说北京的人不适宜这个，上海的人不可能这样，我说你甭给我说这个，我相信全世界的人，尤其是年轻人，不管是哪个行业的，都想发展，缺的就是机会。这是最基本的道理。我们顺驰本质上是个非常关怀员工的公司，但是我认为让员工有发展是最大的关怀，他在你这里，没发展，挣不了钱，你光过生日给送个蛋糕有什么用？在顺驰工作确实很辛苦，但是所有的收获都是有代价的，所有的代价都是有回报的。”

关于用人，领导者要有一点“风险意识”，即发现新人，起用新人，培养新人的勇气和胆识，敢于将工作交给新人做，让新手挑适度超过自身能力的担子，对新人的成长是很有帮助的。而且如果恰好把人才起用于“黄金时期”，放置于“关键岗位”，在使用保值时，还能激发新人的进取心达到增值的目的。

总之，领导者的职责就是“用人以治事”。知人善用是领导者的艺术，识别新人，选拔新人，使用新人，管理新人，凝聚新人，将会达到人与事的最佳组合，提高工作效率，降低生产成本，而优化人才结构，提高单位的凝聚力，也将最终达到人才聚合的倍增效应。所以领导者应该给新人机会，给企业机会。

优胜劣汰，相马不如赛马

古往今来，人们将“伯乐相马”传为佳话，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。但现实中有些领导缺乏伯乐的眼光，难免留下“千里马常有，而伯乐不常有”的哀叹，从而造成人才浪费。另外，过分依赖伯乐识才还容易产生腐败，一旦伯乐有了私心，识才慧眼就会浑浊起来。

与相马相比，赛马更容易形成规范的制度，更为公开、公平、公正。赛马依赖的不是伯乐的慧眼，而是人才的实力；评判千里马的依据也不是伯乐的好恶，而是公认的成绩。有了赛马制度，优秀人才就有了更多脱颖而出的机会。

美国百事可乐公司的产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他肯定地回答只有一个字：人。

韦恩·卡洛韦对他属下的550名管理人员工的情况大多数了如指掌，他用自己40%的时间去研究人的问题。他坚持优胜劣汰的用的原则，亲自制定了各类人员的能力标准，每年至少一次与他的属下共同评价他们的工作。如果一个属下不够标准，韦恩·卡洛韦会给他一段时间学习提高，以观后效，如果已达到标准，第二年就会习惯性的提高要求。经过评估，公司的管理人员被分成四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升，但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。

一个组织事业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。企业领导者与其当伯乐相马，不如建立有效的激励机制、公平的竞争平台，努力营造“能者上，平者让，庸者下”的发展环境，为所有员工提供充分发挥聪明才智的机会，在工作中随时注意发现人才，并及时提升他们。通过反复的挑选和优胜劣汰，逐渐使企业的大多数员工各施其能，各得其所。

某企业为了识别并留住人才，在员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼，并在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则，作为考核人、使用人、奖励人的主要依据。由于有了明确的“赛马”规则，建立健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就留住了尖子人才。相反，某企业一位高级工程师，其工作内容就是处理单位的一些日常事务，致使他跟普通的事务员没什么区别，大材小用，碌碌无为。

俗话说：“是骡子是马，拉出来溜溜”。相马不如赛马，事实往往胜于雄辩。只有不断完善选人用人机制，通过“赛马”形式，让竞聘上岗成为一种常态，才能更好地激发员工队伍潜能，盘活人力资源存量，为实现企业发展提供人才保障。

优秀人才是企业实现战略目标的基础，是企业持续发展的动力。作为组织的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，就是营造一个“赛马场”，通过人才机制来发现人才，产生人才。对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲自去发现人才更重要。

知人善用，用人得法

用人是领导者的基本职能和必备能力，领导者不仅要懂得识人、选人，而且还要学会知人善用，唯有如此，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业充满生机，成为最终的大赢家。