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第3章 你凭什么说了算（第5页）

是真的舍不得杀吗？其实不是。赤壁之战，华容道关羽拦曹操，关羽也立下了军令状，但是他放走了曹操，结果呢，关羽不是照样没事，别说杀，连打都没打，也就是训斥了几句而已。所以可见军令状不是理由，还是诸葛亮真想杀。既然真想杀，还哭什么？这就是奥妙。一定要哭！杀是真心，哭也是真心。

越下狠手的时候就越要掉眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平！

2。先严后宽

人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。上帝造人的时候就问人：如果你一生六十年，分成两半，你是愿意前三十年富、后三十年穷呢，还是愿意前三十年穷、后三十年富呢？所有的人都选择后三十年富。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。

谈古论今

年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了！”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标？我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸！你个笑面虎、伪君子、假善人！”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。

我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完不成任务，我还是要痛下杀手的。我再次强调一遍，任务必须完成！”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狠，其实就是为了激发大家的积极性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经完成啦！”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。

人性有一个基本的特征就是：由坏入好易，由好入坏难。比如穷人富了比较容易承受，富人穷了却很难承受。管理也是一样，一开始严厉些，以后慢慢变得宽和了，正好比由穷入富，人人会称赞领导的仁德。如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。

其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。

3。近严远宽

“近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。

另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。

4。上严下宽

对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。

而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。

◆长话短说

本章重点讨论的是权威性的树立问题。

在树立权威的过程中，我们提倡杀猴儆鸡，捻死大象给蚂蚁看。只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。这个策略叫作“罚上立威”。

权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。

形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。

一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略，搞仪式、带随从、设计一定的排场、使用权威的语言。

在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”。

信息风险是干部使用过程中的首要风险。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，因为这样的人，优点可用，缺点可控。

捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。

罚上立威，赏小取信。

一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。

权利的五种类型：惩罚权、奖赏权、合法权、专家权、感召权。

任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。

身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。

到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。

形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。

领导的形象策略：低认可度，高符号；高认可度，低符号。

领导“杀熟”：具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。

领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责。

典型权力符号：头衔、服饰、外部标志、信息。

拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。

用温柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做温柔的事情。