扫书网

手机浏览器扫描二维码访问

第三章 用人导向营造良好的用人氛围（第2页）

公司的老总何先生原来在一国有企业工作，这家企业因内部管理混乱导致效益滑坡，他认为这与企业领导没有威信有关。后来，何先生创立了宝成化工有限责任公司，为了树立威信，他从来不与员工说笑、聊天、沟通感情。下车间巡视工作从来没正眼看过一次员工，总以为员工就是他的干活工具，员工稍有违规便遭到他严厉的训斥。这使得企业里气氛非常压抑，员工们有什么意见也不敢跟他提。

公司里有如此的气氛，员工哪有什么工作积极性，既没有谁为企业的生产经营提建议，也没有人主动解决工作中出现的问题。有时机械出故障了，操作工就坐等上面派人来修理，不会主动联系维修人员或积极配合修理。久而久之，公司生产效率低下，产出成本上升。一次，公司接到1000吨花生专用复合肥的订单，何老总亲自主持研发，有一名技术员发现他制订的原料配方中存在问题，本想提出修改意见，但见他一脸“冰霜”，只得作罢，结果生产出大批次品，给公司造成重大损失。

其实，宝成化工有限责任公司在此之前就埋下了失败的种子。为了激励员工，何老总曾作出规定：凡在生产经营和产品研发上做出突出贡献的员工，给公司带来十万元效益以上的，公司即给予薪水十倍的奖励。

化工工程师曾先生是该公司的技术部主管，经过一年多的刻苦攻关，研制出一种集有机肥和无机肥为一体的新型花卉肥，为公司带来上百万元的利润。但过了半年，曾先生仍未得到公司的奖励，便去问何老总。何老总告诉他，为确保工资的内部公平，公司决定只在年底一次性奖励曾先生2000元钱，不再加薪。曾先生生气地问:“公司在执行制度时怎么能打折呢？这是不尊重员工的行为……”曾先生的话激怒了何老总，他大声嚷道:“你怎么能这样跟你的老板说话？公司是我的，在宝成化工公司，我说了算。”最后还是没有按制度兑现奖励，曾先生辞职去了另一家公司。

在一个企业里，领导者与员工之间相互关系的质量和深度对员工的工作激情往往产生决定性的影响。如果能让员工感受到你是他工作中最好的朋友，他才会与你进行沟通交流，才会把企业的事当着自己的私事一样努力做好。如果企业领导者把员工只当作是干活的工具，不把员工当人对待，上面这家面临倒闭的公司就是一个很好的例证。

如何与员工建立融洽关系的问题最终是人的问题，主要是领导者的问题。所以，领导者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，领导者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是员工发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，领导者能否把握好自身的角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。因此，领导者要做好以下工作：

1．关心员工的利益。领导者必须给员工真挚的信任，真正关心员工的愿望和要求。既要关心员工的物质利益，又要关心员工的精神利益，特别是尊重员工的创造能力，鼓励员工在实现企业目标的同时充分实现个人的价值。

2。保持顺畅的沟通。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。从某种意义上而言，管理的本质就是沟通，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，企业领导者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

3．公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

4。员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

拋弃个人成见，勿以个人好恶用人

一个人是不是人才，应该以实践为标准来加以检验才能得知，以个人好恶为标准来选人用人，实际上是人的私心在作怪。从自己的个人目的和主观偏见出发，就难以分出真正的好人与坏人，也难以选到真正有才能的人。

然而，在识人用人之时，有的领导者往往有私心，甚至感情用事，看到某人的脾气和志趣与己相投，便不再注意这个人的其他方面，就把他当成人才。这样，往往会导致只有与领导情投意合者才被重用，以致出现像武则天的夏官尚书武三思所说：“凡与我为善者即为善人；与我恶者，即为恋人。”私心作怪，个人的好恶就会成了选人的唯一标准。如果领导者都这样识人，势必会出现自己的“人才小圈子”，而埋没了很多为领导者所“不了解”的人才。

东汉史学家班固在《汉武故事》里记载这样一件事：

汉武帝到郎署见一老翁，白发苍苍，步履蹒跚，衣衫不整。武帝奇怪，一般郎官都是二十几岁的年轻人，而这位须鬓皆白为什么还当郎官呢？于是就问他：“公何时为郎，何其老也？”答曰：“臣姓颜名驷，江都人也，以文帝时为郎。”上问曰：“何其老而不遇也？”驷曰：“文帝好文而臣好武；景帝好老而臣尚少；陛下好少而臣已老。是以三世不遇，故老于郎署。”听颜驷这么一说，武帝深为震惊，这么一位三朝为官的老者，就是因为碰不上皇帝所好，总也得不到提拔重用，干了大半辈子还是个郎官，这不是颜驷的过错，而是用人上的疏误，武帝考察了颜驷的才识，即任命他为会稽都尉，也就是会稽郡的军事首领。

一个领导者，是否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。领导者选贤用能，必须把个人的感情置之度外，抛开自己的好恶，以整体利益为重，以事实为根据，以实践为标准加以检验，如此才能选到真正的人才。

但事实上，以个人的好恶为标准来用人，在中国的历史和现实当中，都不乏其人。特别在识人与用人的问题上，一些领导者不是搞五湖四海，而是搞小圈子，以我划线，顺我者昌，逆我者亡，凭个人好恶、恩怨、得失看人用人。例如，有的人喜欢听奉承的话，把喜欢吹牛拍马者当成人才；有的人热心于搞派系，对臭味相投的人倍加爱护；有的人看重个人恩怨，对自己有恩惠的，则想方设法地加以重用、提拔，即使他有斑斑劣迹也给他涂脂抹粉。以上情况的存在，一方面使某些德才平庸、投机取巧的人，甚至有严重问题的人得到重用；另一方面又必然使一些德才兼备的人才被埋没，甚至遭受不该有的打击。

唐高宗时，大臣卢承庆负责对官员进行政绩考核。被考核人中有一名粮草督运官，一次在运粮途中突遇暴风，粮食几乎全被吹光了。卢承庆便给这个运粮官以“监运损粮考中下”的鉴定。谁知这位运粮官神态自然，一副无所谓的样子，脚步轻盈地出了官府。卢承庆见此认为这位运粮官有雅量，马上将他召回，随后将评语改为“非力所能及考中中”。可是，这位运粮官仍然不喜不愧，也不感恩致谢。原来这位运粮官早先是在粮库混事儿的，对政绩毫不在意，做事本来就松懈涣散，恰好粮草督办缺一名主管，暂时将他做了替补。没想到卢承庆本人恰是感情用事之人，办事、为官没有原则，二人可谓“志趣、性格相投”。于是，卢承庆大笔一挥，又将评语改为“宠辱不惊考上”。卢公凭自己的观感和情绪，便将一名官员的鉴定评语从六等升为一等，实可谓随心所欲。

在当今社会中，有些领导者也犯了以感情上的偏好来识别人才、选拔人才的弊病：与自己感情好的人，“说你行，你就行，不行也行”，与自己感情、关系一般的，“说你不行，你就不行，行也不行”。这样做的结果，只能是让那些有才干的人伤透了心，以致愤然离去。组织的凝聚力是靠人心换来的，人心散了，组织岂能有所发展事实上，以自己的偏好为标准来识别人才时，这种领导者大多心态不正，最根本的在于其为人做事没有原则，以感情用事，随心所欲。这样的领导者自觉不自觉地以志趣、爱好、脾气相投作为唯一的识才尺度，实际上，是一种把个人感情置于组织利益甚至社会利益之上的错误做法。

诸葛亮虽然是民间智慧的化身，但在用人方面也犯过错误。对于魏延，诸葛亮一直是抱有成见的。早在魏延投降刘备之初，诸葛亮与其初次相见时，就凭主观臆想给其扣上了一顶“脑后有反骨”的帽子，并恐吓“若生异心，我好歹取汝首级。”后来，蜀将陈式违军令被斩首时，诸葛亮又说：“魏延素有反相，吾知彼常有不平之意。”最后，诸葛亮病死在五丈原时，临终留下了所谓的锦囊妙计，将魏延杀死。其实，纵观魏延在蜀国的表现，不但没有造反之举动，反而屡屡冲锋陷阵，战功卓绝。魏延之过只不过是冒犯了诸葛亮的自负而已，即使以后真有反意也是诸葛亮的不信任所致。魏延的被杀使人才本来就匮乏的蜀国损失了一员上将，使蜀国国防少了一根顶梁柱，实在可惜得很！

看来，领导者识人用人，如果只看某一方面，往往会失之偏颇。诸葛亮认为魏延脑后有“反骨”，看到的只是魏延的“反”，却忽视了他的才，因此不能正确使用。

虽然每个人都有自己独特的认识、观念和思想，但是不能万事万物都按自己的心态来判断一切，观感一切，即不能抱有成见或者成心。因为抱着成见的人是无法对事物作出准确而客观的评判的。领导者要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。

今天，无论就一个国家还是就一个单位而言，二十一世纪的竞争实质上是人才的竞争，谁赢得了人才的优势，谁就能在世界竞争的舞台上立于不败之地。彻底地丢弃以个人好恶选人才的观念，不拘一格的选出服务于社会的真正有才能的人，是一个领导者义不容辞的责任，也是我们事业取得胜利的根本保证。

经营人心，紧紧抓住员工的心

企业管理的核心是人，主要是人的管理，人管好了，其他都可以理顺，人是一切的根源。而管人管什么？管心！“俘获”抓住了员工的心，其他事自然水到渠成，但往往是人心最不好管，因为人不是物，是有血有肉、有七情六欲的高级动物，需求很多且很复杂，须认真加以研究，吃透方能领略其奥妙之处，用起来才能得心应手。

某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办公室主任着手调查原因。

办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89%的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。针对这些问题，总经理连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：

1、成立员工艺术团组织，以丰富员工业余文化生活；

2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、乒乓球室，使员工下班有去处；

3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；

4、每月进行两次员工比赛活动，以提高员工士气。

一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客投诉率大大减少。三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。

用人用的是人心，你要是把人心给赢得了，那一切都好办了。俗话说，员工的心，企业的根。领导者只有真正关心员工，对员工负责，才会使员工对企业产生归属感、忠诚感，增强责任感，心往一处想，劲往一处使，心甘情愿地为企业奉献自己的才智。也只有拥有这样的员工，企业才可能解决一切难题，生产出一流的产品、提供一流的服务，从而赢得更大的发展。

企业经营的过程实际上就是一个经营人心的过程。如何去满足员工的需求，如何通过对人心理的把握和控制去发动员工为企业工作，这些都离不开企业对人心的管理与经营。

素有“经营之神”之称的松下幸之助是日本松下电器总裁。有一次，他在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”

如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。

对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀员工感受的领导，将完全捕获员工的心，并让员工心甘情愿为他赴汤蹈火！