扫书网

手机浏览器扫描二维码访问

第四章 信任为本没有信任便没有共事基础（第4页）

用信任调动员工身上的潜能，是领导的高明之处，也是领导的基本功。合理使用人们的上进心理，使之成为实现一摊事业既定目标的力量，是领导者最重要职责，也是成就事业的关键所在。好的领导方法，能够化消极为积极，不好的领导方法，会把积极因素推向消极。

信任源于自信，相信员工就是相信自己

有这样一个小故事：

一艘货轮在烟波浩淼的大西洋上行驶。一个在船尾搞勤杂的黑人小孩不慎掉进了波涛滚滚的大西洋。孩子大喊救命，无奈风大浪急，船上的人谁也没有听见，他眼睁睁地看着货轮托着浪花越来越远……

求生的本能使孩子在冷冰的水里拼命地游，他用全身的力气挥动着瘦小的双臂，努力使头伸出水面，睁大眼睛盯着轮船远去的方向。

船越来越远，船身越来越小，到后来，什么都看不见了，只剩下一望无际的汪洋。孩子力气也快用完了，实在游不动了，他觉得自己要沉下去了。“放弃吧”，他对自己说。这时候，他想起了老船长那张慈祥的脸和友善的眼神。不，船长知道我掉进海里后，一定会来救我的！想到这里，孩子鼓足勇气用生命的最后力量又朝前游去……

船长终于发现那黑人孩子失踪了，当他断定孩子是掉进海里后，下令返航，回去找。这时，有人规劝：“这么长时间了，就是没有被淹死，也让鲨鱼吃了……”船长犹豫了一下，还是决定回去找。又有人说：“为一个黑奴孩子，值得吗？”船长大喝一声：“住嘴！”

终于，在那孩子就要沉下去的最后一刻，船长赶到了，救起了孩子。

当孩子苏醒过来之后，跪在地上感谢船长的救命之恩时，船长扶起孩子问：“孩子，你怎么能坚持这么长时间？”

孩子回答：“我知道你会来救我的，一定会的！”

“怎么知道我一定会来救你的？”

“因为我知道您是那样的人！”

听到这里，白发苍苍的船长扑通一声跪在黑人孩子面前，泪流满面：“孩子，不是我救了你，而是你救了我啊！我为我在那一刻的犹豫而耻辱……”

看完这个故事后，领导者可以扪心自问，自己是否也能像那个孩子信任船长一样信任自己的员工？

信任源于自信，与自己有关，当我们信任别人时，主动权在我们身上，敢于信任对方是基于心中的无惧，信任的表现方式是放弃控制，信任别人就是相信自己的结果。因此，信任取决于自己，只有自己才能决定是否信任、决定因为什么理由而信任。信任的实质是对自我的肯定。

作为一名领导者，要始终把相互信任作为合作共事之本。一个领导若能把信任作为用人之道，它既是对别人的善意，也是对自己的尊重；既是对别人的信任，也是对自己的信任。正如一位领导所说的那样，懂得信任的价值，运用信任的力量，其意义是巨大的。信任别人会产生极佳的领导者效果，只要动机纯正，真心相待，别人一定会报之以礼，待之以诚。

河岛是本田集团的第二任社长。当他决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会。人员主要来自人事、生产、资本三个专门委员会，他们是整个集团中非常有才华的员工。虽然有权做出决策的是河岛，制定具体方案的却是员工组织，河岛并不参与，他坚信员工做的会比自己做得更好。

一天，一位副总问河岛为何不亲自赶赴美国做实地考察。河岛说：“我非常清楚我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道我不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是账房先生。”

河岛继承了本田一贯的做事风格，即把财务和销售方面的工作全权托付给副社长。

1985年9月，在东京青山，一栋充满现代感的大楼竣工了。赴日访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃应邀参观了这栋大楼。一时间日本国内各种媒体竞相报道，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。

事实上，在“本田青山大楼”的规划、建筑过程中，作为本田集团的元老本田宗一郎并没有插手过问。他对手下的人常说的一句话就是：不要抱着权力不放，要充分相信年轻人。第三任社长久米在“城市”车开发中也充分显现了对下属的授权原则。开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。于是，有些董事不无担心地说：“这帮年轻人做事都没有经验，不会出问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”然而，久米对这些话根本不予理会。年轻的技术人员则充满信心地对董事们说：“要知道，开这车的是我们这一代人，而不是你们。”就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些脑筋僵化的董事又担心地说：“这样的车型太丑了，会有人买吗？”但技术人员坚信：如今的年轻人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。

领导在选人用人时会有很多技巧，但最重要的就是：信任和大胆地委托工作，相信员工就是相信自己。因为，一个受领导信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，领导无论交代什么事，他都会全力以赴。相反的，如果领导者不信任员工，使员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情的成败与他无关，如此，对于交代的任务也就不会全力以赴。

信任管理，源于自信，源于信人，源于对人有深刻的假设：人人想让生命出彩，人人想创造价值。一个人一生的价值能否实现，一定程度取决于是否获得了展示平台，而领导者往往是员工展示平台的提供者。这其中信任起到了重要的作用。

古人云：既任须信，既信须终。信乃立身之本，也是团队的经营之道。对于任何工作，领导者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力，而束缚他们的手脚，妨碍他们的工作。即使受任者的能力约低一些，也不能疑前疑后。首先，让人才早负重担，在实际工作中滚打摸爬，从而得到锻炼，使其在实践中不断提高工作能力。其次，这种超其能力的提拔，使他处在适度的“超载”工作中，就会产生奋力向上的紧迫感，为完成领导交代的任务，最大限度的发挥自己的才能和潜力。

有一个年轻人，好不容易获得一份销售工作，勤勤恳恳干了大半年，非但毫无起色，反而在几个大项目上接连失败。而他的同事，个个都干出了成绩。他实在忍受不了这种痛苦。在总经理办公室，他惭愧地说，可能自己不适合这份工作。“安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止。到那时，你再要走我不留你。”老总的宽容让年轻人很感动。他想，总应该做出一两件像样的事来再走。于是，他在后来的工作中多了一些冷静和思考。

过了一年，年轻人又走进了老总的办公室。不过，这一次他是轻松的，他已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首，成了当之无愧的业务骨干。原来，这份工作是那么适合他!他想知道，当初，老总为什么会将一个败军之将继续留用呢?

“因为，我比你更不甘心。”老总的回答完全出乎年轻人的预料。老总解释道：“记得当初招聘时，公司收下100多份应聘材料，我面试了20多人，最后却只录用了你一个。如果接受你的辞职，我无疑是非常失败的。我深信，既然你能在应聘时得到我的认可，也一定有能力在工作中得到客户的认可，你缺少的只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。我相信我没有用错人。”

信任别人是相信自己的结果。作为领导者，必须相信自己选人识人的能力。不相信员工就是不相信自己，因为员工是自己选拔出来的。相信员工，就要相信员工有能力把事情办好，相信员工会全力以赴，相信无论出现什么局面，员工都有能力解决。

信任是人与人之间最可贵的感情，用人就要信任人，否则不可能使其在工作中发挥积极性、主动性和创造性。作为领导者，只有具备充分地信任他人的素质，才能充分发挥组织内部每一个人的作用。

信任有度，信任不等于放任

在一个组织或团队中，领导者与员工是一个密不可分的整体，在工作中应该互相信任。信任是领导对员工品质、能力的肯定，要让他们按照制定的原则行事；有效地使用信任，将权力尽可能地下放，可以使员工得到被信任的使命感，激发整个团队不断超越，开创新的局面。

当然，给人以信任，不是无原则的不管，信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏，有问题不能视而不见，以及盲目的理解与认可。授权不等于放权，放权不等于弃权，领导者对问题必须敏锐的去发现、去防范、而且要去寻找问题，再把问题处理在萌芽阶段。

我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。事实证明，领导者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。领导者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。

1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万员工、下属四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？因为一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的交易员之一。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，让李森拥有先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。