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第十章 留住员工有人才就能拥有未来（第2页）

企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的奉献精神。

每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，也决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。

拴心留人，为员工营造归属感

员工是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源，这一点早已深入人心。随着经济的高速发展，各公司间的人才之争日趋白热化。同时，人才的频频流失又是令众多管理层头痛不已的事。如何留住他们，尤其是留住他们的心?这其中大有学问。

事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。

所谓归属感是人们在思想、心理、情感上对企业产生的认同感、安全感、依赖感。有了归属感，就会把自己同企业结成命运共同体，从而增强做好工作的责任感、使命感。实践证明，作为拴心留人的情感纽带，归属感是一笔无形资产，归属感的丧失就等于资产的流失。所以，领导者要挽留员工，就要做好员工的思想工作，让他们有“归属感”。

日本的吉信公司就有一个重用人才，从而为公司带来巨大发展的成功范例。该公司有一个刚刚毕业不久的大学生，名叫大桥秀次，他具有非凡的才能。大桥秀次刚到公司时被按照惯例安排到最基层。工作不久，他展现出非凡的才华，引起部门经理的注意。在意识到大桥秀次的价值后，他立刻给大桥加薪并委以重任。不仅如此，他甚至把大桥秀次的家人接到自己家，把自己的住房让出一部分供他们住。像大桥秀次这样的有才干的人，是不愿老是居于人下的，本来他已打算好跳槽到另一家公司，就任一个更高的职位，但总经理的这些举动，使他感觉到自己被重视、被信任，他被总经理的爱才所打动，终于留了下来。后来，正是靠着这位大桥先生的卓越才能，在短短的几年里，开发出一系列出类拔萃的新产品，使吉信公司不断发展壮大，在国内外市场屡创佳绩。

企业要分出心力关怀员工，让他们具有归属感，这样才能更好“留人”。通过上面的事例，领导者一定要明白这样一个道理：对于企业中的中坚力量，如果在薪酬上能够体现他的价值，更多的时候他们在乎的是情感，这种情感可以是他对企业的情感，也可以是个人与个人，或个人与整体之间的情感。他们对企业有着强烈的归属感，同时也不会轻易的“离家出走”。

澳大利亚电力企业把培养员工的归属感作为自己的重要职责。他们认为，要让员工感到自己是公司不可或缺（尽管事实上并非如此）的一员，公司是自己事业发展的重要依赖。因此，人力资源部门积极致力于与员工的交流与沟通。新加坡输电公司20022003年度人力资源发展计划的十项工作有两项与此有关。第一，员工意见，“了解员工问题，确保有一份现成的解决方案；”第二，社会活动，“与社会各界广泛交流，以解决公司存在的一些问题及员工的某些不满。”他们的做法可以概括为三个方面：

1、公司与员工信息共享。企业通过调查发现，员工可以获得公司信息的多少及其重要程度，既影响员工的工作绩效，同时也会影响其对自己在公司中地位和重要性的评价。因此，加强内部交流，尽可能做到信息共享，就可以创造一种相互间坦诚、信任的良好氛围，使员工产生强烈的归属感。2001年，公司在员工中开展普遍性调查，共掌握了84个问题。公司知道员工在想什么，并找出要解决的关键问题。对员工提出的问题，公司也能及时做出反馈。该公司还创办自己的刊物，及时刊登公司内部发生的事情，从而使公司与员工之间及时沟通，说明公司文化是不断进步的。此外，公司还重视与工会的沟通，公司每三个月定期与工会代表开一次会，从而了解工人在想什么，并通过工会传递公司信息。

2、鼓励员工参与公司的管理与决策。员工通过参与公司的管理，会对自己在公司中的地位和重要性有较高的评价。给予机会并鼓励员工参与管理，员工就会对公司产生强烈的归属感。Powercor公司利用自己的内部网站，不仅及时发布公司信息，还有员工参与管理的举措，其中涉及到人力资源、安全生产等各个方面，每个员工在管理方面都可以提出自己的意见和建议，公司对正确、积极的方案及时采纳。

3、培养员工的团队合作精神。与员工联系最紧密的是自己的同事和团队。工作任务的完成需要员工之间的协作配合，员工的技能也具有互补性。为培养员工的团队精神，公司一方面对新员工进行三年的部门之间的轮训，同时还制定和实施“知识继承计划”，即老工程师实行带徒制，通过一定时期的帮教，确保老工程师的技能顺利传给年轻员工。

澳大利亚电力企业的留人策略是积极成功的，为稳定员工队伍起到了积极的作用。其下属的新加坡输电公司至今人未出现过人才流失现象，POWERCOR公司2001年度的人才流失率仅为4%，这个比例在澳大利亚企业中是很低的。

培养员工的归属感，是留住人才、稳定队伍的有效手段。人的需要是多方面的，并且是从低级向高级不断发展的。和谐的人际关系、健康安全的工作场所、稳定的收入、事业的发展等都是员工的积极最求。领导者所要做的是给他们以足够的肯定和关怀，尽量营造宽松、和谐的工作氛围。

主动出击，防止员工跳槽

员工对一个组织或企业来说，无疑是非常重要的。在当前知识经济时代，一个好的员工所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的领导者会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。如何留住员工，防止员工跳槽，这是使每一个领导者都头痛的问题。对此，一定要未雨绸缪，早作防范，绝不可放任人才轻易流失，必须保证你的企业永远活跃着一批勇于冲锋陷阵的杰出人才。

有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的约占40%；辞职目标不是很明确的约占20%；介于两者之间的辞退员工约占40%。从中我们可以看出，只要企业的领导者能及时作出正确积极的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部分员工还是能被挽留下来的。

那么，领导者如何最大可能地挽留住员工呢？

1。注意随时沟通

李经理最近发现部门一个项目骨干经常迟到，工作也不在状态，精神萎靡不振。

一天吃午饭时，李经理看似无意地与这位员工聊天。一聊才知道，原来对方的妻子正在医院住院做手术，他既要照顾生病的妻子，又要照顾上幼儿园的儿子，还要搞好手头的工作，着实有点应付不过来了。

当天下午，李经理立刻将这个情况反映到项目经理那里。项目经理找到这名员工谈话后，适时地调整了他的工作量，减轻了他的负担。

事后，这名员工万分感激地对李经理和他的项目经理说：“当时实在有些忙不过来了，李经理找我聊天的那天，我正在考虑要不要辞职，等我老婆出院后我再重新找工作。现在好了，我真庆幸留在公司里了。”

可见，随机沟通对防止员工流失是有很大帮助的。员工离职的情绪，多半都有一个积累的过程，不是一蹴而就的。作为领导，你如果能将工作做得足够耐心细致，就能在员工想辞职前发现一些苗头，做到防患于未然。

2。主动出击

在员工仍犹豫是否跳槽之际，领导者应该及时的做出一些主动出击的行为，将他留住——这也许是你挽回人心的最后一个机会。必要时和他谈一谈，在不与他谈及“跳槽”问题的前提下，和他畅所欲言。你可以讲公司的长期和短期发展目标给他听，你可以讲讲他所在部门今后将要面临的变革，你甚至可以果断的向他肯定他为公司所做的工作和成绩，然后让他知道他在你心目中的位置到底如何。在这样的循循劝诱之下，燃起他对公司的希望之火，让他清楚地看到自己的未来。

另外，在与员工面对面沟通时，领导者也要讲究策略，真诚挽留的同时，还要听话听音，旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，与其直接问“你为什么离开公司？”或“谈谈你想辞职的理由好吗？”不如换个角度，有技巧地问：

“你希望公司作出哪些改变才能让你继续留在公司呢？”（表明公司挽留对方的诚意，从中寻找公司的不足。）

“你觉得你打算过去的那家公司哪些方面更吸引你呢？”（与自己的公司对照，找出相互间的差距。）

类似这样的问话，就能让员工谈更多离去的理由，同时也能了解真相，对症挽留。

3。多做自我检讨